КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ


Сплоченный коллектив, состоящий из грамотных и дисциплинированных сотрудников, способен сделать успешным и прибыльным даже самый сложный проект. Но всего один работник, оказавшийся не на «своем» месте, с тем же успехом может значительно затормозить его реализацию.
Резюме — это вообще лишь визитная карточка, рассказывающая о том, кем человек был в прошлом.
К той должности, на которую он претендует, резюме не имеет никакого отношения.
О том, как важно максимально точно определить компетенцию человека еще на стадии приема на работу, а также своевременно и правильно отреагировать на его развитие, пожалуй, лучше всего знают в компании «Партнер». В интервью с заместителем директора Оксаной Ермак журналист Томского Бизнес-журнала выяснил, что может потерять работодатель, если не «переоценит» сотрудников.

— Оксана, расскажите, пожалуйста: для чего на предприятии необходима оценка персонала?

— К сожалению, многие не до конца понимают, насколько эффективный и нужный в работе инструмент — оценка персонала. Причем эффективный как в оперативном управлении, так и в стратегическом. Например, когда мы говорим об управлении оперативном, оценка сотрудника проводится уже на стадии первичного собеседования, в момент приема на работу.
Именно такой подход позволит руководителю в полной мере оценить свои риски и принять максимально взвешенное решение о приеме человека на вакантную должность: четко понять уровень компетенции претендента, его сильные и слабые стороны, качества, которые требуют развития. С таким пониманием гораздо проще получить от сотрудника за 2–3 месяца испытательного срока конкретные результаты: правильно управляя его работой, устанавливая ему определенные задачи и некоторые точки роста.

— Но, если в момент приема была проведена оценка сотрудника, для чего устанавливать испытательный срок?

— Это тонкий психологический уровень: существуют некоторые особенности, выявить которые можно исключительно в процессе работы. Человек может уметь что-то делать, но относиться к выполнению задачи не в полную силу, потому что ему это неинтересно. Может показать высокие результаты в момент тестирования, но, осознав, что его приняли на должность, расслабиться и начать допускать ошибки.
Испытательный срок дает возможность оценить ответственность сотрудника, его работоспособность, обучаемость. Именно в этот период стоит обозначить конкретные цели и отследить их достижение. Например, человек не умеет оформлять договоры, а в его работе это необходимо: первыми задачами на конец второго или третьего месяца мы ставим научиться правильно, согласно требованиям компании, оформлять договоры. Испытательный срок позволяет увидеть и некоторые личностные качества, чтобы понять, сумеют ли работать в команде руководитель и подчиненный.

— Чем же может быть полезна оценка в стратегическом управлении?

— Сегодня все еще на многих предприятиях применяют понятие аттестации. По сути это тоже оценка: персонал проверяется на компетентность в данный момент с точки зрения соответствия тем должностным обязанностям, которые он выполняет. В этом случае оценка позволяет руководителю понять, кто из сотрудников может быть полезен в решении тех или иных задач в будущем, и, возможно, перераспределить должности. Если опять же у предприятия прорисованы четкие перспективы развития. Чаще всего в ежедневной работе руководитель видит способности и желания подчиненных, хотя и не всегда. Кто-то стремится к карьерному росту, и в этом случае стоит понимать, какую именно должность видит для себя человек и какие у него есть к этому способности. Важно, в том числе с помощью оценки, это вовремя распознать и, возможно, прислушаться к пожеланиям сотрудника.
Таким образом, оценка в стратегическом развитии направлена на то, чтобы правильно расставить людей, а также создать собственный кадровый резерв предприятия. К примеру, прошел год, и результаты оценки показали, что человек и хочет, и может, и готов обучаться, и ему интересна именно эта должность. Тогда для него нужно разработать индивидуальный план развития, чтобы через какой-то период времени он был точно готов работать на этом месте. В дальнейшем при необходимости сотрудник из резерва может замещать коллегу, может и сам передавать какие-то знания.
Кадровый резерв позволяет избежать больших рисков, и оценка в этом вопросе играет огромную роль.

— Оксана, а расскажите, об инструментах, с помощью которых проводится оценка…

— Инструментов оценки много, и проводится она разными путями. Так, в нашей компании чаще применяются такие, как разговор с человеком, оценка «360 градусов», оценка на камеру и другие.
Я предпочитаю оценивать в процессе разговора. Конечно, чем больше предприятие, тем организация такой оценки сложнее. Там, где коллектив больше 100 человек, уже происходит некое делегирование обязанностей, к примеру, сотрудникам службы управления персоналом.
В этом случае тех, кто непосредственно будет заниматься оценкой, важно правильно обучить, чтобы появилось понимание того, на какие компетенции нужно оценивать, что спрашивать, в какие сроки и, самое главное, что будет по результатам оценки. Каждому сотруднику, которого оценивают, нужно донести, что он может получить на основании результатов — повышение, если есть вакантные места, или прибавку к заработной плате — если, допустим, по итогам предыдущей оценки были поставлены определенные задачи и за прошедший период они успешно реализованы. Это важно: сотрудник должен не просто расти, но должен быть чем-то мотивирован.
Инструмент «360 градусов» — система по типу тестирования, в которой сотрудника оценивают несколько других людей. Человек оценивает сам себя, затем его оценивает непосредственный руководитель, кто-то из коллег по отделу и, наконец, кто-то из другой службы. Затем подводятся итоги, а выявленные плюсы и минусы доносятся до руководителя и до самого работника: плюсы как достоинства, минусы как точки роста.
Еще одна из эффективных форм оценки — это оценка на камеру — совершенно особенное собеседование, которое имеет ряд провокационных моментов. Так, желая показаться хорошим, человек может скрывать определенные реакции, и проявиться они могут лишь в конкретных ситуациях. Оценка на камеру предполагает съемку человека в течение четырех часов, и даже если сотрудник может контролировать себя какое-то время, в итоге он все равно расслабляется и проявляет себя в полной мере. По итогам мы анализируем всю полученную информацию и выдаем развернутую оценку квалификации и личностных качеств человеку, в том числе с точки зрения его сильных/слабых сторон, желательных/нежелательных реакций и др.

— Для руководителя компании предоставляется более развернутый отчет? Вы наверняка не просто показываете руководителю анкету, но пишете аналитическую записку?

— Конечно. Проводится глубокий анализ, и предоставляются уже подробные отработанные результаты, а не просто ответы и мнения. У некоторых людей есть особенности, которые нужно учитывать при управлении. Поэтому для руководителей предоставляется не только оценка карты профессионализма, но и практическая инструкция, как управлять деятельностью этого сотрудника максимально эффективно. Для сотрудников же предоставляется отчет, который, прежде всего, отражает точки роста, к которым ему стоит стремиться.

— Если оценка покажет, что у работника не хватает компетенции, включаются дополнительные инструменты?

— В этом случае мы, прежде всего, даем набор рекомендаций, что можно сделать для исправления ситуации. Это обучение, мастер-классы, лекции, разговоры с сотрудниками. Бывает, что необходимо просто совместить по каким-то позициям руководителя и подчиненного, помочь им найти общий язык…

— В этом могли помочь психологические тесты?

— Тесты имеют слабые места. Во-первых, если это хороший, профессиональный тест — он занимает очень много времени. Во-вторых, чаще всего психологические тесты дают сиюминутное ощущение, понимание человека таким, какой он здесь и сейчас. Нам же необходимо увидеть потенциал человека в будущем, если мы говорим о работе на перспективу.

— А много ли оценка занимает времени?

— Все зависит, конечно, от масштабов предприятия. Обычно проводится большая подготовительная работа по подготовке соответствующих приказов, документации, тестов и анкет. Если компания маленькая — все проще: распределяем оценку сотрудников по времени, постепенно проводим собеседования, получаем результаты и даем рекомендации. Если компания большая — все сложнее. На некоторых предприятиях выделяется, например, один день для одной службы. По личному опыту могу сказать, что в компании с коллективом 7 тыс. человек на оценку уходит около трех недель.

— Возможно ли в цифрах просчитать экономический эффект от оценки персонала для компании заказчика?

— Это всегда достаточно сложно, но если задаться такой целью, то можно сделать. Например, если мы не проводим оценку и как следствие неэффективно расставляем людей по должностям, команда не приносит достойного результата. Теряет компания и если не уделяет должного внимания стратегической оценке: если человек увольняется, уходят время и средства на поиск нового сотрудника, его подбор, испытательный срок, период адаптации. Период вхождения — до того, как он станет эффективным сотрудником — достаточно долгий. На крупных предприятиях это может исчисляться большими цифрами. Видимо, поэтому такие компании быстрее приходят к понимаю того, что надо персонал удерживать: они лучше видят эти затраты и риски.
Из конкретных примеров: в одной из компаний через месяц после того, как мы скорректировали работу руководителя подразделения, укомплектовали команду, провели определенные мотивационные действия, продажи выросли на 17%.

— Оксана, а какова стоимость оценки ?

— Цена во многом зависит от количества участников, которые будут оцениваться. Но в среднем оценка руководителя стоит от 10 тыс. рублей, и чем ниже уровень специалиста, тем ниже стоимость. Руководитель подвергается оценке в течение 5 дней. Соответственно, если у компании глобальный проект, рассчитанный на несколько лет, цена может быть выше.

— Возникает ли необходимость в оценке повторно? Возвращаются ли к вам клиенты?

— У нас нет потерянных клиентов — возвращаются практически 100%. Нужно понимать, что, во-первых, мы не просто делаем оценку, мы даем руководителю своего рода инструкцию по применению сотрудников, вплоть до того, какими словами коллектив надо мотивировать и каких слов говорить не надо. Если же это оценка самого руководителя, он получает «аннотацию» к самому себе: что он должен делать, в какую сторону развиваться, как вести себя с сотрудниками. Кроме того, если человек только пришел в компанию, необходим какой-то период времени, чтобы он адаптировался, показал свой рост, показал результат. И мы всегда контролируем этот процесс, соответственно, всегда знаем, как обстоят дела в компании. Практически всегда клиенты обращаются к нам дополнительно: даже если нет замены сотрудника, то может быть просто потребность в каком-то дальнейшем развитии.

— А что теряет компания, которая не проводит оценку персонала?

— В первую очередь, существует большой риск потерять деньги. Сегодня многие в малом бизнесе принимают сотрудников интуитивно, что порой приводит к печальным результатам. Руководитель бывает вынужден заниматься не столько оперативным стратегическим управлением на предприятии, сколько оценивать сотрудника в каждый текущий момент. При этом он не может спрогнозировать поведение работника в будущем.
В этой связи теряет компания и в развитии: если человек поставлен в проект, не имея соответствующей компетенции, он может значительно затормозить его реализацию. И сама отсрочка реализации проекта — это минимальные потери, в худших случаях это потеря денег, доли рынка, репутации, конкретного клиента, это снижение оборотов и даже разрушение команды. Бывает так, что один сотрудник, внедренный в слаженную команду, способен полностью вывести ее из строя, и тогда и проектная деятельность предприятия встает под угрозу. Так компания может ошибиться, если возьмет человека без доскональной оценки, просто потому, что он хорош или рекомендован кем-то.

— Оксана, исходя из вышесказанного, какую роль в приеме на работу сотрудника имеет резюме?

— На мой взгляд, резюме — это вообще лишь визитная карточка, рассказывающая о том, кем человек был в прошлом. К той должности, на которую он претендует, резюме не имеет никакого отношения. Потому что на новом предприятии будет все другим: люди, задачи, темп работы, инвесторы, уровень и система руководства, корпоративная культура. И заслуги человека, описанные в резюме, не имеют к новой компании никакого отношения. Насколько работник будет полезен именно здесь и на этом месте, могут показать только текущая оценка и наблюдение его во внедрении.

Беседовал Дмитрий Шиптенко
"Томский бизнес-журнал", январь, 2015 г.

Made on
Tilda