ГОЛЫЙ КОРОЛЬ

Специфика ведения бизнеса в нашей стране в силу незрелости отечественной экономики, малозащищенности от внешних факторов, слабой конкурентной среды равняет по качеству и количеству общих задач в бизнесе стартапы и компании, существующие годами.
На самом начальном этапе нужно элементарно сравнить работу преуспевающих конкурентов с бизнесом заказчика.
Чем пользуется в работе с клиентами компания Васи Пупкина? Занимается «прозвонами» и это работает? Замечательно, берем себе на вооружение.
Наступают времена, когда и у новичков, и у старожил бизнеса появляются общие проблемы. Например, предприниматель торговал брендовой одеждой из Европы, но его не устраивал уровень рентабельности в его компании. После проведенного маркетингового исследования рынка выясняется, что его покупателей в Томске осталось не так уж и много. Более того, они стали делать покупки самостоятельно, отдыхая в европейских странах. Предпринимателю необходимо сделать выбор — закрывать бизнес или менять сферу деятельности. Можно, к примеру, открыть ресторан, куда постоянные клиенты из магазина будут ходить ужинать. В этом случае налицо стартап, но уже с начальной клиентской базой. Общие черты проблематики томского бизнеса разного масштаба мы продолжаем выявлять с томским бизнес-консультантом Оксаной Антоновой.

— А что, сегодня кто-нибудь открывает новый бизнес?

— Еще как открывают. Есть люди — по характеру предприниматели. Находятся в постоянном поиске. Они попросту не могут работать по найму. Именно такие к нам обращаются за помощью. Самые интересные задачи, вызовы для нас — когда приходят представители малого бизнеса, испытывающего проблемы роста или находящегося в плохой рыночной конъюнктуре. Предприниматели знают, как его бизнес работал год назад, а сегодня констатируют падение выручки (прибыли).

— То есть бизнес «заболел» и надо идти к «врачу»?

— Руководитель бизнеса обращается к нам за помощью. Мы, в свою очередь, спрашиваем его, что конкретно его не устраивает и как он видит его идеально измененный бизнес, если бы это было возможно. Дальше анализируем структуру предприятия, функционал, проводим маркетинговое исследование рынка, где работает предприятие. Если не справляемся сами, то нанимаем под эту локальную задачу маркетологов из других консалтинговых компаний. Зачастую обходимся штатным специалистом в компании клиента, нагружая его работой и контролируя результаты. На самом деле на начальном этапе нужно элементарно сравнить работу преуспевающих конкурентов с бизнесом заказчика. Чем пользуется в работе с клиентами компания Васи Пупкина? Занимается «прозвонами» и это работает? Замечательно, берем себе на вооружение и т. п. Одновременно с решениями первоочередных задач по маркетингу мы анализируем методы и характер системы управления на этом предприятии, проводим оценку персонала, выявляем ошибки в функционале, аннулируем дублирование обязанностей, находим неохваченные области, а также корректируем принципы мотивационной политики.

— С кем на предприятии заказчика во время работы вы держите непосредственный контакт?

— Во-первых, это руководитель. Дальше в компании может быть штатный hr-менеджер (персональщик), довольно часто в малых компаниях его должность совмещена с функциями специалиста кадровой службы, если это производственный процесс, то обязательно технолог, также бренд-менеджер и маркетолог. Именно эти специалисты и входят в проектную команду по проведению изменений в компании. Начинаем работу с небольшого совещания, на котором руководитель знакомит сотрудников с нами и объявляет о своем решении начать в компании изменения. Бывает, что поначалу у некоторых работников возникает отторжение, случаются и саботажи, основанные на недоверии или нежелании выйти из собственной зоны комфорта. Мол, пришли тут новые люди и учат нас, специалистов с 10-летним стажем, как работать. Но это быстро проходит. Каждый сотрудник получает свой сегмент задач. А по прошествии заранее оговоренного времени для реализации задач мы суммируем их результаты, и они сами начинают ощущать позитивные изменения, происходящие в компании. Очень важно осуществлять планирование по-настоящему прозрачно, чтобы каждый сотрудник компании и работающей проектной команды понимал, где находится сейчас его компания и что будет с ней да и с ним ну, к примеру, через три года.

Стоит отметить, что руководитель должен присутствовать на всех совещаниях, навыковых тренингах, на тренингах по командообразованию и определенно быть включенным в процесс. Вообще от заинтересованности и активной позиции руководителя зависит результат нашего сотрудничества. Мы, например, никогда не возьмемся работать с заказчиком, который обозначил проблему и отошел в сторону.

В работе с целой компанией, не зависимо от ее размеров и количества подчиненных, практикуем индивидуальную работу с руководителем, направленную на смену его стратегии управления, в том числе тренинги личностного роста в разных форматах (процессинг, коучинг, тренинг и некоторое другое).

Также в нашем арсенале есть несколько тренингов для развития и подготовки и переподготовки персонала, среди них личностные, наращивание профессиональных навыков, психологические консультации. Тренинги проводятся с обязательной оценкой личностных и профессиональных параметров (компетенций), мы фиксируем в начале сотрудничества уровень компетенций, снимаем промежуточные и итоговые значения, что позволяет нам контролировать процесс обучения, корректировать его. Саму оценку компетентностного уровня тоже надо грамотно настроить, учесть стиль управления руководителя, специфику бизнеса, ведь от этого зависит, какие компетенции сотрудников надо актуализировать и развить. Для каждого сотрудника мы прописываем мотивационную карту личностного и профессионального роста. Контролируем в динамике его успехи. Если в компании работает «персональщик», то параллельно обучаем его контролировать результаты, полученные на тренингах, индивидуальный план развития сотрудника, то есть формируем и развиваем у него эту компетенцию новой работы с сотрудниками.

Это может показаться сложным. Но чаще всего в компаниях работают сотрудники с неиспользованным потенциалом или находящиеся не на своем месте. Бывают случаи, когда при перемещении работника на другую должность внутри предприятия он начинает приносить огромную пользу и для работодателя, и для себя! В то же время есть ситуации, когда мы констатируем заказчику, что сотрудник не пригоден для реализации проекта, и подбираем на его место нужного, компетентного человека.

— Кроме компетенции, немаловажную роль играет совместимость характера руководителя и работника.

— Безусловно, это важно. Если нам предстоит подбор сотрудника, мы обязательно учитываем стиль управления, темперамент и основные базовые ценности руководителя. Именно он создает ту корпоративную культуру, в которую мы подбираем сотрудника. Если сотрудник и руководитель находятся в конфликте, производственный процесс неизбежно страдает, и сотрудник рано или поздно покидает это предприятие. В то же время мы работаем с руководителем и формируем понимание, что сотрудники в команде могут и должны быть разными по темпераменту, приоритетной компетенции (звездности), по работоспособности и некоторым другим проявлениям.

— Когда на предприятии один руководитель — все более менее понятно, а если их несколько… Один может тянуть в одну сторону, другой иметь совершенно иные планы. Как избежать конфликта и договориться о начале сотрудничества?

— Как правило, перед началом работы мы инициируем собрание всех учредителей. На общем собрании формируется единое для нас техническое задание на основе мозгового штурма (коуч-сессии), какие хотят видеть учредители изменения в своей компании, обязательно подписываем итоговый протокол и договор об оказании услуг по бизнес-консалтингу, где регламентируется наша зона ответственности и зона ответственности представителей предприятия. Сразу скажу, что встречались компании, с которыми нам не удалось на начальном этапе достигнуть консенсуса между учредителями, и мы вынуждены были отказать в сотрудничестве.

— Из каких отраслей томского бизнеса чаще всего поступают запросы на сотрудничество?

— Прежде всего, сфера услуг, чаще всего ресторанный бизнес. Вообще у нас мало предприятий, которые могут похвастаться стабильной работой и развитостью во всех отношениях. Довольно часто к нам обращаются руководители среднего звена, у них в подчинении есть сотрудники, а также начальник в лице владельца (управляющего), не имеющего нужных компетенций к руководству бизнеса в целом. И менеджер оказывается в непростой ситуации «между молотом и наковальней», когда он не понимает цели и не выполняет задачи своего некомпететного руководителя, соответственно дальше неправильно трансформирует приказы собственным подчиненным. И здесь пресловутое хамство посетителей, от которого все беды в сфере общественного питания ни при чем. Как правило, в официанты идут люди, склонные к общению и контакту со своими клиентами, что, несомненно, сдерживает появление конфликтов. А руководителю, в свою очередь, необходимо помочь персоналу, выстроить систему, ориентированную на персонал (правильно распределить время отдыха, организовать необходимый рабочий быт), и тогда уйдет значительная часть проблем в бизнесе. А на практике все иначе, в сфере обслуживания — самая плохая система, ориентированная на персонал. Людей выжимают и увольняют, тем самым происходит большая текучка кадров. Персонал не успевает набрать компетенций, а их отправляют к клиентам, и как следствие рождаются «хамоватые» томичи.

— Сроки этапов вашей работы и стоимость услуг?

— Как правило, от 1 до 2 месяцев мы проводим предварительный анализ (аудит документации и структуры предприятия, оценку персонала, анализ системы управления). Вообще рекомендуемая длительность сотрудничества, при которой наступают видимые (замеряемые) изменения в компании, составляет не менее 6 месяцев. Конечно, все зависит от задач и масштаба бизнеса. Если в компании работают до 10 человек, то стоимость наших услуг составит не более 30 000 рублей в месяц (основной пакет).

— Как замеряет результат вашей работы заказчик?

— Прежде всего, наша работа отражается на продажах. Не обязательно показывать нам все цифры, выводы можно сделать на % прироста, динамике продаж (в объемах, долях). Обязательно мониторим реакцию на рекламную активность, что дает использование того или иного маркетингового инструмента. При оценке персонала мы обращаем внимание на лояльность, компетентностный уровень, собираем обратную связь от сотрудников, их личностные достижения. Хорошим знаком является, например, покупка работником в кредит новой машины или заключение ипотечного кредита.

— Прогноз развития рынка ваших услуг с учетом падения спроса на многих рынках?

— Мы ожидаем не падения, а стабильного роста. Окружающий мир никак не изменился. Предприятия как работали, так и будут продолжать работать, продукты будут покупать, в парикмахерские будут ходить — в общем, жизнь никак не изменилась, только поменялась ее эмоциональная окраска, потому что привычное вдруг может стать недоступным. Главное — убрать излишнюю истерику. Она мешает принимать рациональные решения. Я бы рекомендовала всем руководителям уехать на две недели в отпуск, отключить телефон, а потом вернуться и посмотреть на предприятие другими глазами. Тогда точно уйдет вся паника. По большому счету, если один поставщик закрыл вам доступ к своей продукции, найдется другой. Мы, например, забыли о ГТО, а программа физической подготовки вернулась в нашу жизнь. Наши мышцы порядком атрофировались, пора потренировать их, чтобы стать сильным и успешным человеком.

Беседовал Дмитрий Шиптенко
"Томский бизнес-журнал", ноябрь 2014 г.


Made on
Tilda